長谷川新多郎の備忘録。最近は写真中心。


by phasegawa
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カテゴリ:business( 31 )

仏・英・独10/26~11/1

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by phasegawa | 2006-11-19 06:14 | business

北京8/30~9/3

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by phasegawa | 2006-09-03 21:21 | business

ドイツ・フランス8/02~11

G社が入っている元病院の建物
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ザワークラフトと生卵落としマッシュポテトと厚切ハム
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G社BAR
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PARIS
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colette店内
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BORDEAUX
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by phasegawa | 2006-08-13 16:50 | business

会議について 2

会議と言えば、はてなという会社はユニークだ。社内の企画会議をネット配信している。正確にはユーザの意見に対する回答を音声ファイルで公開しているのだが、投稿ハガキで成り立つラジオの深夜放送みたいだ。このノリ、開放性がこの会社の魅力であろう。近藤社長の話の多くに共感する。最近終了したCNETの連載(来年翔泳社から書籍化?)の中の「会議の無駄をなくそう」では、このpodcastingの話やオフィスの真ん中で立ってやる、はてなの会議を紹介していた。また、毎日なんでもかんでも一人宛ではなく大勢宛にメールを出しまくっている私にとって我が意を得たりの話が「情報の私物化を禁止する」というエントリ。

「ここで大事なのは、『その情報を出すべきかどうか』を情報発信者が判断するのではなく、全ての情報を出しておいて、情報閲覧者が『その情報を読むべきかどうか』を判断すればよい、と考えることです。
ですから、『まるで興味の無い話をこんな場所に書くな』みたいな話が出た時には、どうすれば興味のある話だけを読む仕組みが作れるか、と考えるべきで、どうしたら興味の無い話を書く社員の口をふさげるか、を考えてはいけないと思います。」

CNETの連載からもう一つなるほどと思ったのは、トランプの「大富豪」(大貧民?)でわかる起業家適正度の話。このゲーム、小中学生の頃に散々やったものだが、確かに大富豪の地位を如何にして維持し続けられるか、貧民の地位からどうすれば革命を起こせるかに燃えたものだった。そのためにもプレイ前のカード交換が多いほど面白い。最初に自分の手札が配られた時点でカードを出す順番はほぼ自ずと決まる。カードの出し方にはそれほど戦略は求められない。求められるのは、自分の残りの手札が弱くてもそれを周囲に気取られない、面の皮の厚さだと思っていた。銀行や投資家に自社の弱みのことは伏せつつも将来性を訴えるために、経営者はふてぶてしいくらいの厚顔さが必要なのだと知ったのはずっと後のことである。
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by phasegawa | 2005-12-11 15:51 | business

会議について

会議に無駄な時間を費やしたくないと思う。どうすれば退屈しないで済むのか。
芝浦工業大学の西村克己教授がUFJ総研のメルマガで「あなたの会議のチェックリスト」を挙げていたのが参考になった。以下の項目につき、6個以上のチェックがあれば、既に会議が形骸化、9個以上のチェックがあれば、官僚的風土が染み付いた破滅的ゾーンであるという。

1. 報告、連絡会議になっている
2. 出席することに意義がある
3. 特定の人だけが話す
4. 座る位置を気にする
5. 討論がなくアイデアも出ない
6. 参加人数が多すぎる
7. 参加者の役割が明確ではない
8. アイデアを出すと担当者にされる
9. 目的が明確ではない
10. ひとりの話す時間が長い
11. 発言しない会議がある
12. 落書きするヒマがある
13. 議論しても、なにも決定しない
14. 会議をしなくても同じだった
15. 自分がいなくても会議の進行に支障がなかったと思う

誰に聞いたってこんな会議いやだよねえと言うだろう。わかりきってる。なのに、なんかこういうことよくあるよねえと思えてしまう。どうしてなのか。
人はそんなにも駄目な存在なのだろうか。一人一人の駄目さはささやかなものであっても、束ねると明らかになるということか。三人寄れば文殊の知恵のはずが、まったくその逆になるリスクを秘めている。どうすれば、いい会議になるのか。一人一人の会議メンバーの意識の問題であり、中でもリーダー次第であるだろう。西村教授は会議のやり方を変えねばならない今日的理由として2点を挙げる。

第一に、変化のスピードが激しく、市場のニーズが細分化、多様化した時代に、階層組織の上から下へ一方通行の情報伝達型命令系統では変化に対応した解決策を見つけにくいこと。

第二に、ネット社会で情報の発信・収集が容易になったのだから、わざわざ顔を合わせて配布物を配っていては非効率であること。

会議運営のための7箇条というのもあった。

1. そもそも会議が必要なのかを確認する
2. 目的や議題を明確化する
3. 結論・意思決定を明確化する
4. 事前に十分な準備をする
5. 開始終了時間を守る
6. 議事録を作成する
7. 会議を「創造的な活動の場」にする

「創造的な活動の場」であるからには何しろアイディアが尊重されねばならない。批評・批判ばかりでは画期的な企画は生まれない。アイディアが出せる人間は偉い!という共通認識を持ちたい。

そのアイディアを更に練り上げるためには、沢山の情報収集と分析があり、いろいろな選択肢について、そのメリット・デメリットを多面的、徹底的に比較検討する。その際には、少数であっても批判的な意見にこそ耳を傾けることも必要だろう。

最終的な目的は、組織が一つの方向に向かうことの確認である。リーダーによってロジカルで明確な意思決定がなされなければならない。決定が下されたら、それまでその案にどんなに批判的だった人も決定に従い、メンバー全員が一丸にならなければ意味がない。陰で、あるいは後になって不満を言い出すのは無しだ。スピード化の時代だから、朝令暮改や参入即撤退の判断もいくらでもあるけれど。それらを踏まえた会議運営。さて、どこまでできるだろうか。
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by phasegawa | 2005-12-09 06:59 | business

モノからコト

今日の日経平均は2000年10月以来で1万5400円台に乗せた。売買代金も過去最高を更新。東証1部の時価総額は、15年ぶりの500兆円台なのだそうだ。おしなべて上がっていて、1ケ月前に落ち込んだ楽天の株価もTBSとの交渉はさっぱり進展しそうもないが9月水準まで戻っている。私は1株も仕込んでないので、何の含みも発生していない。ここらで出動すべきなのだろうか。でもアイディアは特にない。

求人状況やニュースを聞くに景気は回復基調である。今朝はUFJ総研のメールマガジンに藤野さんの文章が載っていた。藤野さんは最近ロタ島で40歳未満お断りのトライアスロン大会に出場したらしい。swim 1.5km、bike 40km、run 10kmと、私にも充分挑戦できそうでそそられる。その藤野さん曰く-

「景気は力強い回復を見せ始めているが、意外なことに今まで好調であったブランド品がそれほど売れていない。特に20代の女性のブランド消費が落ちているそうだ。それは消費が落ちているのではなく、ブランド品を買う代わりに、旅行をしてわくわくする、エステに行ってきれいになる、英語の勉強をして自分に付加価値をつける、クッキングスクールで学びつつ仲間を作る、など消費における「モノからコトへ」の流れが強くなってきているのである。シニア層でも従来から「モノからコトへ」の流れが強くなってきており、消費の在り方が転換期を迎えているように感じている。

トライアスロンに取り組んで完走をしようという社長達は、前向きな人が多く、伸び盛りの会社が多かった。また会社の中身も「モノからコトへ」をとらえて成長している会社が多かったのも、偶然ではないだろう。もちろんこれは製造業を否定しているのではなく企業姿勢の問題で、単にモノを売るという発想ではなく、それが使われるシーンを明確に想像できるかどうかが重要なのだと思える。たとえば車も単なる性能ではなく、それを使ってどう人生をエンジョイするか、また環境に配慮しているか、などを遡及できているかが重要なのである。投資家としても、今後の「モノからコトへ」の流れを意識することは重要であり、それを明確にとらえた企業に投資していきたいと考えている。」

モノの所有よりもコトの経験の価値を見極められる企業が生き残れるという見方のようだ。製品ではなくサービスを売るという発想であったり、消費者の単純な物欲にとどまらない欲望を察知する力が試されるのだろう。
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by phasegawa | 2005-12-02 22:52 | business

Noと言うこと

やる気まんまんの担当者や採用応募者のプレゼンテーションなりアピールに対しNoと伝えるのはつらい。表面上からは相手の意気消沈した落胆ぶりが感じられないにしても、また、所詮他人の気持などまったく伺い知れないものであるに決まりきっているにしても、それでも相手の心中の悔しさ、屈辱、惨めさを想像するにこちらもあまり心穏やかではいられない。Noの理由を明快に説明できる場合はまだいいのだが、いつもそうとは限らない。

仕事においてはできるだけロジカルであることをモットーとしているつもりの一方で、実はたいした根拠もなく勘で判断している気もしている。この人はこう言っているけれど、本当にそうなのか、どこか勘違いしているんじゃないか、といったレベルなのだが、二者択一式に答えるとすればNoになってしまうという感じ。当の相手は私の無知、無感性を呪うのかも知れない。確かにその一面はあろう。それでも私自身の中には、勘とはいえ、あれっと疑問を感じるそれなりの何かがあるように思うのだが、きちんとそれを言語化することができない。自分の疑問点をきちんと説明ができると、それをきっかけとして相手の思考に更なる深化をもたらしうるのではないかとも思うにつけ、それに貢献できない自分の無能さが歯痒い。

今週、外国人に知己の多いOさんから聞いた話で、日本人の欠点は、相手と意見が対立した時に徹底的に言葉を尽くして議論を戦わせることを避けて「もういいっ!」と話を打ち切ってしまうことだ、というのがあったが、私などもまったくそれに当てはまっている。相手への批判の言葉はオブラートに包んだりぐっと堪えてお茶を濁し、とりあえず笑顔など作ってみつつむしろ曖昧さを残すことで対立を先鋭化させない、これはこれで円滑な対人関係を維持するための合理的な智慧であると思う。実際、一呼吸置くことで互いに自省できたりもするものだ。敢えて言わずして伝えてこそ、そこに奥ゆかしさ見出す、「行間」や「沈黙」、「背中」の美意識みたいなものもある。

されど、言葉である。「言わなくてもわかってくれるだろう。わからないのはそいつの理解力が足りないのだ。」の理屈で自分を正当化することは仕事では許されない。肝に銘じておきたい。

ところで、きちんとした説明を心掛ける、理由を明らかにする、というスタンスは、言い訳上手に繋がりやすい点にも一応注意したい。

やはりOさんから聞いたところで、最近自分のところに相談に来る編集仕事に関わる若い人達は、すぐに「会社が・・・」と言い出し、自分は頑張っている、或いは能力があるのに、勤務先や周囲のせいで、不当に自分の活躍の場が制限されていることを嘆く姿がよく見受けられるが、どうも違和感を感じる、という話があった。かねてから私が嫌悪してきた、「出版業界責任転嫁病」に通じるものであるかとも思う。本が売れない理由を取次は万引と図書館とブックオフと版元のせいに、営業は編集のせいに、編集者は営業や著者やデザイナーのせいに、そして、誰もが、本を読まない最近の若者のせいに、こうして「自分は悪くない」と開き直る無責任の連鎖が延々と底なしスパイラルになっていく。やれやれだ。

惨めな結果を他人のせいにしたくはない。惨めな想いを他人にさせたくもない。
となれば、まずは自分が頑張るしかないのだ。
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by phasegawa | 2005-11-18 23:59 | business

席を移す

社内で席を移ることとなり、新しい仕事の現場に接するようになった。だが、前の仕事が減ったというよりむしろ増えているので、毎日があわただしい。経理系の作業だったら、計算を終えることで達成感を味わえるのだが、マーケティングみたいに一生懸命考えなきゃいけない仕事となると、体力がとりえの私にとっては、オロオロしているばかりで仕事をこなせている実感はあまりない。

マーケティング仕事といえば、R30氏が「ビジネスとゆうのは結局人が簡単に行き来できないところの両側を橋渡しすることなのだ」と書くエントリが相変わらずスピードに乗っていて面白かった。

私なりに考えてきてたのは、仕事とは、自分も含めたところの或る人と別の人との双方にとってプラスになることを見つけて、そっちへ進むべくストーリーを描き、そのストーリーに多くの人を巻き込むことなんでないかということ。そして、そのためには、まず自分がプラス思考を持っていることが前提になる。

自信家であり、楽天家、貪欲だったり、カネに執着が強いこともプラス思考といえるだろう。欲望が強いほど望ましいのだと思う。自分のことだけではなく他人にとってのプラスのことも考え出したら謙虚にならないといけないのは当然なのだが、まず当人に前向きさがないと他人に対して影響力は生じ得ない。

具体的な提案ができるためには、人生を楽しむ引き出しが多いことも欠かせない。美しいもの、お洒落なもの、おいしいもの、目新しいもの、センスのいいものに敏感で、自分の目や耳で価値を見極められる感受性があるといい。特技や趣味も多彩で、奥行きのある人の方がいいのだろう。

ここでも私は自分の鈍感さにやれやれと感じる。空腹が満たされればあまり味にはこだわらない、動きやすければ着る物にもこだわらない。ケチであることに多少の自負はあっても、カネの使い方にかけては全然誇れない。大きく金儲けできるために必要な条件は、カネを大きく投資できることではないかという気もしているので、その意味でも金儲けの才覚とは縁が遠いかも知れない。

自分が思う方向へ他人を連れて行くためには、こうしたプラス思考で人生を楽しむメンタルを持ち合わせたところで、これを他人に向けて発信しなくてはいけないわけだが、えてして自分の言い分だけをしゃべりまくってもなかなか聞く耳をもってもらえない。それよりも、他人がいったい何を考えて何を欲しがっているのかを察知して、ほら、あなたが欲しかったのはこれでしょ、どうじゃ、こんなのも、こんなのにも興味あるんでないの、じゃあ、ついでにこれも買ってね、どう、こんなことされたら気持いいんじゃないかしら、だったら、これくらい安いもんでしょーが、などとやるコミュニケーションが求められてくる。

その時、どれだけ相手の目線に立ち、共感し、その人のものの考え方や関心を自分の中でも反芻しつつ、その関心を掘り下げる手法なりストーリーを冷静に考えられるかが仕事の上では大事になってくる。それには、テクノロジー動向や市場データの知識を本やネットで吸収するだけでは足りない。自分の固定観念を捨て、相手の感情や気持ちよさを自らも体感し、自分の中でその気持ちよさを増幅させられるぐらいでないといけない。それは、素直さや柔軟性、包容力、思い遣りの精神みたいなものを基盤にした上での深い理解であるのがいい。でも、所詮、人は皆自分勝手で、愚かで、強欲で、嫉妬深くて、気まぐれで、エロくて、忘れっぽくて、弱い生き物だったりするので、そんなのに付き合うのは余程忍耐力がないとできるものでない。それに、理解できたところで、どうというほどのものでもなかったりするのだけれど。

自分の能力を省みてみたら憂鬱になってしまうが、幸いにも周囲に有能な人達がいてくれる。せめて彼らの足手まといにならないように、初心にかえって新しい状況をこなしたく思っている。

そういえば、「マーケティングの目的とは、売り込みを不要にすることだ。顧客について十分に理解し、顧客に合った製品やサービスが自然に売れるようにすることなのだ」と遥か昔に喝破したピータードラッカーが昨日死んだ。95歳だった。 老衰だったようだが、2月の私の履歴書はいつ書かれた原稿だったのだろう。昨年の雑誌のインタビューでやり残したことはないかと尋ねられて、彼は、「自分が実際に書いた本よりもっといい本を書けただろう。最良の本は『無知をマネジメントする』という本だったかも知れない。それが書けずに残念だった」と答えたという。(出典)途方もなく大勢の人々に影響を与えた人だった。
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by phasegawa | 2005-11-12 00:39 | business

出社したくない朝

何度も言っている話だけれどしつこく言う。朝起きたら体調が悪い。で、休むべく会社に電話する。そこで電話に出た同僚に「今日具合悪いから、休むって言っておいて」と告げる。私はこの行為が嫌いだ。

電車の遅れであればまだともかく、急な発病の原因には本人の不注意もあったはずである。私用で事前に有休申請をするよりはるかに会社に迷惑を掛けているとも言える、ミスである。それを上司に直接にではなく、伝言で伝えようという神経ではその人の責任感が疑われる。どんなに気をつけていたって病気になったり怪我をしたりすることはあるのだし、救急車で運ばれている最中とか、家族が危篤で、といった事態もありうるのであり、あんまりやかましく注文したい訳ではない。ただ、仕事にミスはつきものであり、いざミスをした際のその人の顧客や周囲に対する姿勢全般につながってくるのではないかと心配になってしまうのだ。

自分が犯したミスを報告しないで済むならできればそうしたいのは自然なことと思う。それは、悪気があるというほどでもないのかも知れないが、内心どこかに自分のミスが周囲や上司に気付かれなかったらいいのに、叱言を言われたくないな、と願う気持があるからではないか。しかし、それは会社に対する背信であるだけでなく、自分自身に対するごまかしである。自分と正面から向き合わない人間は反省ができないので、成長がない。都合の悪い話を隠そうとする奴というレッテルを一度貼られてしまうと、信頼回復には時間がかかるだろう。結局困るのは自分なのだ。ミスをしたりうまくいかない時にこそ、その人の性格が表れる。バツの悪い話から逃げない強さを持って欲しい。

人生いろいろあるから、ある朝、会社を休みたくなることもあるだろう。だが、だからこそ、伝言やメールで済ませるべき話ではないのではないか。具合の悪そうな声を電話越しではなく人伝に聞いた上司は、それだけで休む理由をいぶかしむかも知れない。休む人間の良心を信じるのならば、伝言にしている時点で仮病ではないと言っているようなものなのかも知れないが、いずれにしろ自分の言動が受け手にとんでもない解釈を与えることがあるものだ。仮病を使うにしても直接に、肉声で、一番緊張する相手に嘘を伝えて乗り切って欲しい。嫌な相手に嫌な言いにくい話で対峙する経験は貴重であると思う。小心者の私もチョードキドキしながらくぐり抜けてきた。
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by phasegawa | 2005-10-08 17:58 | business

ユニクロ作り直し

キオスクで柳井正氏の大きな顔を発見し、『日経ビジネス』を買う。2002年11月に社長の椅子を、小学校から慶応→旭硝子→MBA→IBMというスーパーエリートの玉塚氏に譲ったものの、3年経たずして自らの復帰、何があったんだろうと思っていた。

「ダメな組織になっているな、と思った。機能別組織では、それぞれ相談する必要があるので、プロジェクトのような形にしても、結局、誰が責任を取るか、全く見えないし、1人も取ろうとしない。だから、もっと組織自体を細分化し、個人で責任を取れるようにする。トップ以下そうしないと。(機能別の役割分担により)全体を強くしようと思うと、1つずつは弱くなるんですよね。全体最適ばかり考えて。いや本当にそうならいいが、自分の機能最適を考えるから結局、誰も全体のことに関して責任を取らなくなる。」

売上が落ちたとか、赤字転落したという訳ではまったくない。直近期でも、3600億円売って、15%の経常利益を稼ぎ出しているのである。しかしながら、この数字は2010年1兆円を目指すための計画を下回るものであり、柳井氏が満足できる結果ではなかった。

先月5日、帝国ホテルでの事業戦略会での資料。新社長の事業構造改革は、再ベンチャー化、グローバル化、グループ化がポイントになっている。より具体的には、大企業体質化した現状の全面否定、世界一へのこだわり、M&A戦略が柱である。大企業体質について更に触れると、店長よりも店舗をサポートする本部のスーパーバイザー希望者が増えるなど、挑戦と失敗を恐れる保守化の傾向、中途採用者が即座に力を発揮できない、社歴による序列意識の蔓延の風潮などである。

前社長玉塚氏の処遇について、当初柳井氏は、自分が国内事業の先頭に立つ代わりに玉塚氏には欧州市場を見てもらいたかったらしい。玉塚氏が家庭の事情から欧州転勤を断ると、今度はM&A担当を依頼したそうだが、同氏は「自分の力を試したい」と固辞した。そして、前社長はブロードバンドタワーという会社に再就職した。

安定的成長を求めた玉塚氏に対し、「成長なくば死も同然」と貪欲に成長スピードにこだわる柳井氏。幹部も社員も出入りが激しく、昇格、降格が日常茶飯事、毎年260人前後雇って200人が去っていく。平均年齢は未だ20台。働きたくない、キツイ会社の典型ではないかとも思うのだが、私は『一勝九敗』とか『プロフェッショナルマネージャー』とか、柳井氏関連の著作はかなり好きなのだった。身の程知らずに何度か本人宛にラブレターも書いたことがあるのだが、未だ直接会う機会にはめぐまれていなかった。

前述の事業計画においては、今期の売上はユニクロ海外で50億円、新規事業で500億円、FRグループ計で4900億円とある。これが、2010年においては、ユニクロ海外で1000億円、新規事業で3000億円で、グループ売上1兆円の4割近くをこれからの新事業で売上を作ろうというのである。増加分の年商と同額程度の買収資金を用意するにしても並大抵に実行できることではないだろうが、さしあたり新社長のこのプランを受けて株価は大きく上昇している。

「高いハードルを設けて、そこに到達する方法を考え抜くこと。これが会社や個人の成長につながる。目標を作ってそこを目指さない限り、到達できないし、目標がない限り衰退すると思いますね。単一事業からグループ化するというのは、ユニクロ自体小さく分けていき、より大きなものを展開できる体制にすること。どうすれば1兆円になるのか。自分ならどうするのか。社員と経営者への問いかけです。」

切込隊長は著書のなかで、ユニクロのことを「真面目に受験して田舎から出てきた学生が、都会の洗練された勘違い女に騙される的な」と皮肉っていた。現実にカッコ悪い失敗事例には事欠かない。ファミクロ、スポクロ、ニューヨークデザイン子会社、英国出店、野菜販売、等々。今秋出す、銀座の450坪ユニクロと19坪下着専門店、東武池袋内300坪ユニクロ、UNIQLO KIDSだってどうなのか。上海やロンドンの目抜き通りで見たユニクロはやはり日本の店構えにそっくりで、嬉しくて恥ずかしい気分にさせられた。
強烈な経営者による壮大な挑戦。どうにも気になって仕方がない。
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by phasegawa | 2005-10-04 05:35 | business